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Die Entdeckung der Langsamkeit – warum zu viel Agilität der Strategie schadet

© Lorem ipsum

„John Franklin war schon zehn Jahre alt und noch immer so langsam, dass er keinen Ball fangen konnte.“
So beschreibt Sten Nadolny den Helden seiner Romanbiografie "Die Entdeckung der Lang­samkeit". Heute wäre Franklin wohl der Anti-Held der New-Work-Bewegung. Oder vielleicht doch ein strategisches Asset?

Vom Anti-Helden zum Wettbewerbsvorteil

Laut Harvard Business Manager kann übermäßige strategische Agilität – also der Versuch, auf jede Marktveränderung sofort zu reagieren – gravierende Nebenwirkungen haben:

  • Schwindender Wettbewerbsvorteil – der Fokus auf Kernkompetenzen geht verloren.
  • Strategische Kurzsichtigkeit – schnelle Gewinne verdrängen die langfristige Vision.
  • Organisatorisches Chaos – Strukturen, Prozesse und Kultur kommen nicht hinterher.

Ein klarer Polarstern – und operative Agilität

Strategie braucht mittel- bis langfristig mehr Ruhe als das schnelle Alltagsgeschäft.
  • durch eine klare Vision als Orientierungspunkt
  • mit wenigen, zentralen strategische Hebel, die als Konstanten dienen
  • mit einem strukturellen Rahmen und Rollen, die daraus abgeleitet werden und Stabilität schaffen.
Solche statischen Elemente bedeuten keinen Stillstand: Auf operativer Ebene darf (und muss) die Agilität lebendig bleiben – etwa durch flexible Zielmanagement-Systeme wie OKRs, die schnelle Anpassung im Alltag ermöglichen.
Fazit

Eine konsistente Strategie gibt der Organisation Orientierung. So können Führungs­kräfte und Teams taktisch flexibel handeln – ohne das Big Picture aus den Augen zu verlieren.

Nicht jede Marktbewegung braucht sofort eine strategische Kursänderung. Manchmal ist der größte strategische Vorteil: langsam sein.